嗨~大家好！我是舵舟谷玉静，长期专注于OKR工作法的研究与实践。

上周六，我在直播间邀请了一位世界500强公司的高管来分享，他们部门实践OKR一年时间，在疫情的影响下，依然保持了团队的创新力，业务也实现了稳定增长。

(相关资料图)

以下是对话实录，我将分成上下两篇来分享，希望对你有所启发。

（图为直播海报）

舵舟：2022年，您复盘的关键词是什么？

David ：第一个稳定，第二个创新。这两个是我们业务的小伙伴复盘得到的。

所谓稳定，虽然受疫情的一些冲击，但我们整体的业务和增长，还达到了我们的预期，甚至还超出了一点我们的目标。

第二个创新，我们也是在今年做了很多创新性的尝试，包括业务模式， OKR 的应用等等，整个复盘下来还是比较正向的。

大家不论是从结果上，还是从团队小伙伴的这种信心、凝聚力、心气等等，我觉得还是有挺大的提升和改观的。

舵舟：在您看来，过去的一年，团队具备这种创新性，跟哪些因素有关？David ：第一个，我觉得还是在整体部门的负责人层面，或者团队的 leader 层。

他们个人的创新意识也好，带动方式也好，都起到的很关键的作用。

因为在外资企业比较特殊一点，你作为一部门的leader，怎么样去制定目标当然是很关键的。另外去撬动一些资源也很重要，包括你的上司、跨部门的支持等等。这对于创新进展是很关键的。

第二个，我觉得是整个团队的氛围。因为我们团队还是比较特殊的。为什么？因为在外资企业，尤其在技术服务这样的后端的团队，我们的团队的平均年龄还是比较大的，39岁左右。

虽然有近几年或者加入我们的 90 后这样的小伙伴，但是整体的一些比较资深的工程师，在公司从业比较久的等等。

所以怎么样能让团队的成员有这样的创新的意识？我觉得团队整个的创新氛围是比较关键的。

从业时间比较长的，大家可能更多的是有一种惯性。我觉得我过往 10 年都是这么干的，客户也很认可，我也是这方面专家，我为什么还是要有创新的这种动作，以及我做完创新之后对我们的价值是什么？

所以是需要我们作为团队的leader，跟整个团队的成员去传递或者去共创的。让大家对这样的创新的、它的价值，以及它的这种核心点有一些从内而外的这样的认识和感知，团队需要形成这样的氛围。舵舟：对于OKR工作方法，您自己的理解，以及团队目前的践行程度怎么样？

David ：对 OKR 工作法我自己的接触还算比较早的，在前几年互联网公司工作的时候，很多也是用到这样一些方法，虽然没有正式的在公司或者团队这样用 OKR 的方式，但是自己也去包括学习参加这样的一些工作坊，回来之后对自己的团队自己也去试一试怎么样在小范围之中可以用这种 OKR 的方式。

但是目前我为什么说我们部门会有一些这样的复盘、共创等等这样的一些体系，是因为我自己觉得接触了OKR，自己尝试着在之前的一些工作的领域去应用，非常好用。我们大部门今年做了第一个做螃蟹，是我们先去自己尝试，虽然不是官方，但是我们为了自己的这种业务的推动以及项目的推动，我们开始用 OKR 的方式在我们的 team 里面先开始做起来。这两年走下来之后，我自己对 OKR 的感觉是尤其适合于我们的这种敏捷性的组织，或者我们在整个的业务变化比较快的这样一些方式里，用 OKR 是很适合的。包括我现在公司，我刚提到这家外资企业，它有很成熟的这样一套的管理的体系，还是我们现在用 KPI 用的更多。

舵舟：当时，您引进的主要原因是什么？David ：背景跟大家分享一下。因为我们部门我是去年回到了公司的，当时部门整个状态不是特别好，大家整个的小伙伴的状态，凝聚力等等都不好。大家工作的方向感等等都不是很明确。所以我们在去年花了大半年去梳理整个部门战略，我们的存在价值，我们的工作，目标方向和价值到底是什么。

整个部门人有 60 多个人，核心的经理有四五个，我带着他们一起，有多轮的这样的 workshop ，讨论等等。最终在年底把整个部门的战略很清晰的把它勾勒出来了。

第一步有了战略，第二步就是怎么样去实现这些战略，怎么落地，对吧？落地很重要，否则大家谈来谈去都是空中楼阁，这就没有什么实际的意义了。所以我们在看落地的时候就看到，战略里面是有很多子项目，以及我们的目标，怎么样把战略再往下拆解一层，目标怎么样去衡量和落地。

那时候我们想到了 OKR 的方式。所以在今年年初，我们就从战略里边把几项比较核心的几块业务，几块的关键点，我们把它作为部门整个大头，再去进一步的再去拆解它的KR 以及下一层的 O等等。舵舟：这一年下，现在团队评分您愿意给多少？David ：如果拿 10 分做满分，在最初我觉得应该在 4- 5 分，现在应该是在 7- 8 分。

我觉得提升还是挺明显，我从几个维度去说下感受。

第一个，上下游的部门或者我们的客户，认可度是变高了，因为是帮客户解决问题帮助客户实现价值；

第二个，小伙伴来说，觉得找到自己工作的存在的价值了，以及能看到自己工作的方向。我们把整个的战略做完之后，就把它做了一些可视化，做了一张比较形象战略屋，同时做成海报贴在我们办公室，小的圆形的贴纸，贴在每个员工的工位上，时不时一抬头就能看到我们整个部门的战略；

我们会时不时的跟员工做沟通，做交流，问他们你觉得你自己的工作或者你的岗位跟部门战略的联系点在哪，或者连接点在哪，或者你自己的工作对部门战略的这种达成是有哪些促进和哪些价值，不断地做这样的深入的交流，从而一方面让他能看见，一方面能够去不断想这里面跟他实际的工作的一些关联。

所以我觉得对整个我们团队的从气氛上，以及从大家工作的目标明确感上有比较特别明确的特别影响。舵舟：您看到的 OKR 的工作方式和 KPI的工作方式到底有什么不同？David ：在很多外资企业，大家都是用 KPI 这种方式比较多。KPI 我个人的感觉它的特点：

第一个，它的周期性会更长一些，我们一年就年底就去回顾 KPI 的达成，不管是算绩效也好，算奖金也好等等，都是拿年底的 KPI 的达成去看。

第二个， KPI在制定的时候会考虑本部门或者自己小 team 的。人的制造很多跨部门协作的障碍，大家都是本位主义，屁股决定脑袋。这是很自然的，大家在哪个位置上能更多的想我自己的KPI。很少去关注我的上下游的部门，我的客户，他们的需求，以及对我们的部门的工作的一些需要。所以它的角度更多的是从自我出发，缺乏这样横向的上升的联系的，这是比较孤立的一种方式。

OKR 特点：

第一，它的周期性比较短，就拿我们今年来说，制定季度的O，周期会更短，每周进行回顾它的进展以及一些复盘，这个是比较快速的一种方式。

第二，更多的是横向的连接，因为我们大部门，虽然是一个部门 60 多个人，但是里边也会有四五个这样小的team，有业务部门，有支持部门，有专家团队等等，各自有各自的小team。我们在做 OKR 的时候，很多时候部门大的O，拆解相互之间出现你的 KR 可能在我这是一个O，我来做你的支持和支撑，这样相互之间的连接就会非常多。

很有效地在工作的实际的达成和配合程度上提高的比较明显。不是我仅看自己的那些 KPI的目标完成，这一点特别明显，在去年我来最开始的时候，从流程上很多都人为就跟切香肠似的，咔咔咔咔切成几段了，每人铁路警察各管一段。但你说谁来负责把它串起来，谁是owner，谁来做推动等等，变得很第一个是很复杂，效率会降低很多。

舵舟：只是从 KPI 变成了OKR这么简单的转化么 ？底层是什么让大家有这样的转变 ？David ：我觉得最重要的两个点。

第一个，我们在制定和优化流程的时候，我们就要站在整个比如客户的角度也好，或者是外部的角度，不是从自己从内去看这个事情。如果我们自己作为客户，你的感受是什么，哪些是影响你的感受的点，这样比较能够直观的能让我们各个团队感觉到，原来如果我是这样的流程，或者这样的方式，他的障碍或者他给客户带来不好的体验是什么等等。从外部的视角，这一点是比较重要。

第二个，从团队的凝聚力和文化层面，我们叫做同心同行，同成长。虽然是一句比较简单的口号，不断的去重复，各种场合去跟大家去聊，同心代表什么？怎么样才能同心同行代表什么，跟大家的利益点是怎么连接的，怎么样我们和部门和公司一起成长。

第一个实现自己工作的价值，第二个对自我的，不管是职业的发展还是能力的提升，所以就用这句话把它打造成部门的文化，我们叫做无形的力量。虽然我们没有在制度上要求你必须如何，但是通过这种文化的力量，能够让每一个人从心里面去认可，然后去向我们所希望的方向去靠拢。这一点我觉得也是非常非常重要的。舵舟：你们部门和公司怎么对齐？如果公司用的是KPI的话。David ：我们在做绩效管理的时候还是用KPI，整个公司的管理是一致。用 KPI 做绩效的管理， OKR 更多的是用作我们一些关键工作或者关键项目的实施和落地支持了整个 KPI 的达成。两个我们是都在用，是互补性的在使用。舵舟：OKR 完成了， 我的 KPI 就能完成么 ？您有没有遇到这样的问题和团队质疑 ，您怎么解决 ？

David ：会有这样的问题。

这个问题的关键就在于我们在做 OKR 前期的时候，尤其在定义 O和KR的时候，如何关联的问题。

你刚提到了不同的周期，我们怎么样做对齐，怎么样做设置。我举一个比较具体的例子，比如我们部门的整体，虽然我们是技术服务的部门，但是我们也背销售的指标。

比如 ，我们整个部门一年销售额的目标是一个亿，半年考核的时候，我们上半年比如完成 40% 差不多 4000 万的营业额，这个是我们的 KPI 了。

我们就会去想实现 4000 万的营业额。在上半年我们需要做哪些事，大家一起去跟我们的业务团队和我们的后端团队去想。想完之后大家会有很多的输入，输入完之后，我们自己再把它做一些优先级的排序，又进行排序。比如我从一共 10 个关键的工作里边或关键项目里边，能够支撑 4000 万营业额达成的，我取出前的前三或者前五是吧？这样就把我们的 O的方向和范围就确定了。它的关联度在于我们做这些事儿，对业绩达成肯定是有直接的、正向的作用的。就打个比方，我前五项能够落实了，大概率百分之八九十以上，我是能完成我 4000 万的营业额的目标的。这个是一个前提。

如果我们只提软性的目标，定义完之后就发现它的关联度不是很大，最后就会有你刚提到的那种情况。O也完成了，KR也做得不错，但是最后从 KPI的结果上来讲，还是不太满意。那前期我们做 O的这种定义的时候，跟整个目标和 KPI 的关联性以及支撑性，它的有没有正向的关联的强度。所以这一点我觉得是需要我们花很多时间去反复的去思考和讨论。我们讲好的开始是成功的一半，你定义好了，能够比较准的找到这些关键的因素来作为我们的O，这个是非常关键的一个点。舵舟：您在 KPI 和 OKR 的里面去引进的时候，有遇到挑战吗？挑战是什么？David ：肯定会有，外资的这种企业，相对比较成熟的管理体系，以及整个团队平均年龄偏大的。这样的团队里引进一个新的工作的方式，就要有两个事情要解决。第一个就要解决 why 的问题，为什么。你要跟团队去传达这样的信息，分享你的想法和背景，起因动机？为什么我们要引进这样一套方式，它的作用是什么？以前有没有类似的成功的案例，有没有一些让大家受益点等等，去让大家心里面去能够感觉到，确实是清楚的，大家也是能够认可的，我用了差不多不到一个月的时间舵舟：你们是什么方式来传递WHY层面的信息 ？David ：我们是两种方式。第一个是整体部门的，大会的宣贯。先去普及，扫盲。因为很多我们的小伙伴没听过来说什么叫OKR 。先开普及班，跟大家去聊什么是 OKR它的起源是什么？现在都有哪些公司在用，他们是怎么用的？跟我们现在的业务结合点是在哪？

第二种比较有效回答我们做什么。我们在各个 team 里边，除了有行政的主管，还有很多意见领袖，比如我们有一个小的team，几个女孩子，其中有一个女孩子虽然不是主管，但是大家都觉得她的意见或者怎样比较好，不管是工作上还是大家购物上，还是推荐一些精品等等，大家就很认可。

所以我们也通过这种方式，让这种意见领袖我们叫做 key user 也好，就组建了这样一个核心的团队，把这些我们大家一起做一个小的team，再去深入的跟这些意见领袖们再去聊我们现在业务上遇到的困难是什么？大家在个人发展上，个人工作上的一些痛点是什么？我们的这种工作的方式能给大家带来的成长的收益点是什么？以及对我们业务的促进作用都有哪些？

开了差不多 2 到 3 轮的这样的沟通，跟大家不同的方式做模拟，角色的扮演，看小视频等等。通过这些不同的方式，让大家能够更加深入的能够了解到什么是OKR，能给我们带来什么。下班之后他们很多我们的小 team 也会做很多这样的沟通。中午我们公司是有食堂的，吃完饭大家都有时间去公司旁边去遛遛弯，走一走，我们把信息就能传递出去，通过我们的意见的领袖跟大家去在聊天的方式就能聊到OKR。

这种效果是我们看起来很直观的，也是很有效的。通过这种结合的方式，比较好的解决了一开始引入我们新的工作方式这样面临的挑战。

我们在一开始可能还有一些同学们不理解why，但是通过我们做what，不断的去更加深入的了解了这个方法。WHY我们花了挺多的时间，也是比较容易忽视的。第二个是那个具体内容what，我们要做哪些？这些反过来能够加深我们对新的方式的理解。所以我觉得这两个点是我们在一开始来讲用的时间、精力、心思比较多的。

关键词： 外资企业 工作方式 因为我们